01供应链飞速发展
自2002 年亚马逊基于云计算基础架构模型推出了互联网零售业务以来，多家公司基于云服务的流媒体、电商、跨境物流代理、企业资源计划系统、供应链金融、增强现实等新商业服务不断涌现。
各类信息技术的涌现不仅仅能够提升供应链系统的效率，更是对于供应链组织体制体系革新甚至提高国家整体供应链实力起着不可忽视的作用。
国家层面上，二十大报告指出，大力发展数字经济要“着力提升产业链供应链韧性和安全水平”，供应链产业链数字化转型势在必行。近日，国家标准化管理委员会发布的《供应链数字化管理指南》正是响应国家号召并积极顺应这一趋势的直接体现。
02供应链管理中的信息滞后——“牛鞭效应”
信息共享是信息化背景下供应链管理的关键所在，若企业之间存在信息不对称、库存失衡的问题将会导致需求变异放大，也就是所谓的 “牛鞭效应”，又被称为需求放大效应。牛鞭效应指的是当信息流从最终客户端传输到原始供应商时，信息共享无法有效实现，信息逐步失真和放大，需求信息看起来越来越波动，并且这种信息的失真在图中被放大，就像甩起的牛鞭一样。
本质上，牛鞭效应是当需求的上游的需求波动分布大于下游分布量而产生的。如果将从原材料到最终客户的整个流程看作一条河，其中从下往上可能分别包含销售点客户、渠道商、大区仓库、厂家、原材料供应商等环节。
当客户需求从向供应商所在的上游移动时，整条供应链中每个环节接受的产品需求的波动量会不断增加。在很短时间内，若需求关系由供不应求变为供过于求，对供应链稳定运营就会造成严重影响。
整条供应链往往由多个独立的公司组成，单个的公司自然地倾向于选择能够最大化自己利润、考核指标的方式运作，因此会以本地最优，而非整个供应链全局最优的方法来设计自身的运营和采购模式，可能就会造成信息向上传输和货物向下流动的延迟，单个厂商的订单只能反应其直接下游合作伙伴或一级客户的需求，而不是多级、乃至最终下游合作伙伴或客户的终端需求，引发牛鞭效应。
因此，往往离上游越远的经销商拿到货物所需的时间越长，越可能为了保证不断货而超需求订购。
03“牛鞭效应”的解决方法
由于生产线会根据实际收到的订单量，而不是实际需求来安排生产，无论是为了赶工而安排短期加班，还是为了应对下游下单或取消幽灵订单带来的数据变动，都会拉高制造成本，在短期内满足超高订单会延长生产时间、拉高运输成本。大起大落的库存波动可能让上下游伙伴关系恶化、降低供应链盈利能力，当波动足够大时，甚至会在短期内耗尽企业流动资金，导致资金链断裂。
解决牛鞭效应本质上是要解决供应链上下游不协调的信号，企业可以依照自身商业模式，利用数字化手段，从自身和外界两个方面抵消牛鞭效应所带来的危害：
（一）改进预测方法
企业应当改变只参照直接合作伙伴最近一次订单数据来做排产计划的方法。尽可能采集销售点或终端消费者的数据，也可以用其他预测法来替换对波动最为敏感的朴素预测法。云服务也极大提高了预测的效率，在云服务的帮助下，企业与供应商之间可以通过共享数据库，做到实时信息的准确分享，从而在补货计划和产品需求预测的过程中能够更加科学、准确地作出决定，有效减少或消除牛鞭效应，增加供应链的整体性。
（二）设计单级补货控制结构
随着信息技术的发展，有的厂家直接将货物卖给C端消费者，这种模式直触市场需求，也可以一定程度上避免牛鞭效应。广泛采用的还有供应商管理库存( VMI)或自动补货模式 (CRP)。前者依靠合作协议，由供应商管理库存，将多级供应链问题转为单级别库存管理问题；后者以安全库存量为参考标准，在库存量触及底线时即下单，可以减缓上游集中处理订单的压力。
（三）缩短制造和库存检查周期
频繁地检查库存实际上就是使库存管理法接近自动补货模式（CPR），即利用及时准确的销售十点信息确定已销售的商品数量，更快的交付降低不确定感带来的囤货行为；激励下游在不同时间点下订单有利于上游稳定排产，减少订单排队导致的漫长出货时间，有效减少牛鞭效应的影响。
（四）优化管理理念
应用新一代信息技术和现代化管理理念方法，开展供应链数字化管理，优化改善现有供应链业务。一方面，可以从对单个品类( SKU)或系列产品设定最小起订量( MOQ)转变为对大类产品设定最小起订量；另一方面，使用管理会计的ABC法来分析参与促销的真实成本，有助于设定合理的采购策略。而将销售激励制度从“Sell－To”改为“Sell－Through”，或者与伙伴签署定价合同都可以保证消费行为相对稳定。
