金融场景建设是金融机构经营模式上的一场变革，是从同质化竞争走向差异化高质量发展的重要转折。
——馨金融
银行的服务「形态」总是能映射出市场需求变化与时代发展的趋势。
在银行客户对「无接触」服务需求和偏好日益凸显的当下，打造一个以App为媒的「超级空中分行」是许多银行的共同选择。而它所提供的价值也不只是打破服务的时空局限，更是从「被动响应」走向主动经营，从「以产品为中心」走向「以客户为中心」的商业模式进化。
在这样的背景下，作为触达、运营和服务客户的重要纽带，重构「金融场景」成为机构的重要议题。
去年，我们和大家分享了中国银行发布的《金融场景生态建设行业发展白皮书》，其中提到「金融场景」正在被重新定义，全新视角下的客户经营方式、商业可持续路径都将被改写，而新的风险与挑战也随之降临。
在经历了一整年的探索与实践之后，一些机构的场景建设已经初具规模，形成了良性互动的服务闭环；也有一些机构铩羽而归；但更多的还是在数字经济发展浪潮之下，机构们面对新机会和新场景的跃跃欲试。
最近，《金融场景生态建设行业发展白皮书2.0》（下简称「报告」）正式发布。针对行业里出现的新挑战与新机会，报告指出，金融场景建设的核心逻辑不变——不能脱离服务实体经济、服务民生的初心。而在建设过程中，选择场景必须立足自身禀赋、具备平台思维、注重流量的质量与价值转化能力，聚力共生、合作共赢。
但与此同时，外部环境变化对金融场景建设提出的要求在变——随着数字经济发展进入快车道，一方面金融机构需持续提升自身数字化服务能力；另一方面，金融服务要积极赋能传统企业，加速全行业数字化转型。
对于金融机构来说，金融场景建设是金融机构经营模式上的一场变革，是从同质化竞争走向差异化高质量发展的重要转折。
1C端：与失去业务相比，失去客户更为可怕
以传统金融机构中最具代表性的商业银行来看，他们最初感受到「金融场景」的重要性，是在移动互联网兴起的大潮之下，互联网公司「跨界」而来，对零售银行的「存、贷、汇」业务造成冲击，加速割裂银行与客户之间的直接联系。
与此同时，银行的客户结构与业务结构也开启了深度调整。
单纯依靠大企业、大客户的模式不仅使得银行的利差收窄、ROE下滑，也将损害其对抗风险与周期波动的能力。与其在「核心大客户」的红海中与同业内卷厮杀，不如躬身入局，以场景建设为依托，像互联网平台一样深耕长尾市场。
急于追赶数字化浪潮的银行经历了从被互联网平台裹挟入场，到自建平台做全能型选手，最终回归本源，基于自身资源禀赋进行差异化建设。
金融机构的能力是有边界的，在资源有限的前提下，场景建设追求面面俱到的结果往往就是整体的平庸。而从行业实践来看，场景生态与金融机构自身禀赋的契合度越高，金融场景建设的成功率也就越高。
典型如中国银行构建的跨境场景服务，建行打造的住房租赁场景服务，农行开展的涉农场景金融服务，都是在自身比较优势领域尽其所长，做细分垂直领域的领先者。
值得注意的是，这些成功的金融场景建设大多符合「1+N」生态的布局逻辑，即基于一个内部场景平台，以及N个外部流量口，充分发挥特色资源禀赋、选择优势客群，结合特色产品，打造「金融+非金融」深度融合的极致体验。
以中行为例，经过了多年积累，其跨境金融在客户规模、精准画像和产品配置等方面有着显著优势。
在此基础上，中行一方面在手机银行和「中银跨境GO」两大自有App上构建了完整的跨境金融服务生态；另一方面还将「外币现钞预约」服务嵌入华为鸿蒙系统、国家政府App、支付宝等N个外部流量平台，融入国际酒店预定、签证办理、留学咨询等非金融场景。
商业银行以自建模式打造的内部场景平台，既能够满足客户一站式服务体验，也支持商业银行建立私域流量深化客户经营；
以「嵌出模式」向外部流量口输出标准化的优势产品，则可以助力外部平台形成一站式体验，实现外部用户向行内客户转化，进而形成「获客-活客-留客-价值转化-行为反馈」的正向循环。
更进一步来说，我们判断一个场景到底是否有竞争力，最终体现在金融产品能否满足客户需求以及交互体验上。
其中包括：金融产品融入场景后能否保持和非金融服务一致的交互体验；针对客户在场景中的金融需求，银行能否对跨条线的业务与产品进行有机整合，提供一揽子解决方案；以及在更长周期里，能否对客户进行深度运营，实现从「人找货」到「货找人」的进化。
从这个角度来看，这场始于线上化的场景革命，最终会加速推进金融机构基于C端客群的差异化经营，这种持续的迭代与优化，也将会提升整个金融服务的供给质量。
2B端：打破零和博弈格局，实现五方共赢
如果打造C端场景是金融机构受到冲击后的被动自救，那么搭建产业融合的B端生态则是基于自身优势服务实体经济的主动担当，当然，也是提升盈利能力、有效防控风险的必然选择。
尤其是2021年以来，国家围绕数字经济做了一系列的重要部署，监管机构也相继出台指导意见，明确以推进金融机构数字化转型为主线，构建适应现代经济发展的数字金融新格局，不断提高金融服务实体经济的水平和能力。
产业是一种连接，以产业中的核心企业为中心，将其上下游的企业连接起来，使他们之间的关系从简单的供给销售短期合同关系发展为共生、互生、再生的战略合作关系。
通常来说，包含核心企业（大B端）、上游供应商（上游小B端）、下游经销商（下游小B端）、个人消费者（C端）、金融机构（F端）五个参与方。而搭建产业融合的B端场景生态，核心是要能解决参与各方的经营痛点，实现「五方共赢」，真正让这个生态形成活力。
也正因如此，相比于C端场景建设从流量到用户，从用户到客户，再到价值转化的成熟商业逻辑，基于B端的产业融合生态在服务主体、关注焦点、主要功能等方面都有着显著差异。
尤其是在B2B2C的生态融合方面，要让核心企业、上下游企业和个人消费者三者形成良性循环、相互赋能。
沿着这一思路，金融机构可以通过优选产业生态、锚定核心企业、延伸上游供应商、赋能下游经销商、互相引流C端、模式复制扩容B端、拓展新核心企业「七步走」来完成搭建产业融合的B端场景生态。
搭建产业融合的场景生态建设是金融机构服务实体经济的一次升级，从服务单一企业的模式提升至服务整个产业，进而提升国家战略产业的安全性与竞争力。
期间，金融机构的拓客模式将全面升级——从原来针对单一企业的单点获客模式，转为通过建立产业融合的生态场景来实现上下游企业的批量获客。
银企合作关系也将发生改变——金融机构从原来企业单纯的「资金提供方」转向为企业赋能的「服务提供方」。
与此同时，这也是一场经营理念上的重大变革，是一场管理革命，需要金融机构内部不仅实现RPC（客户-产品-渠道）的高度联动，更要深入到跨条线、跨板块的联动。
金融机构从原来条线部门单打独斗，转向行司联动、境内外联动的新型组织方式。
3冰山之下：流量、中台与组织管理
无论是基于C端场景打造一站式服务，还是基于B端构建产业融合生态，都需要金融机构在适合自身的赛道上持续发力。而其中的关键在于「赢得用户认知」的软实力和「搭建敏捷运营中台」硬实力的双重提升。
在软实力建设方面，金融场景用户认知的建立，始于痛点，成于共情，终于流量。能够将用户成功引流至金融场景平台，是衡量是否赢得用户认知的重要标准。
从「被看见」到「被记住」，从「被选择」到「被推崇」，场景流量的来源，一方面源于权威、专业、有温度的内容和服务，另一方面也源自金融机构肩负的社会责任，对用户金融认知的正确引导和强化。
一个颇具代表性的案例是理财「饭圈化」现象，让许多「新基民」盲目掉进「跟着明星基金经理投一定没错」的陷阱。
针对此类现象，金融场景对用户认知的培育，不能出于急功近利、流量变现的短期盈利目的，而是要有对金融向善的坚守。
而在硬实力建设方面，场景三分靠建设，七分靠运营。
每一个成功的场景，背后都有一个强大的中台作为坚强的后盾，其使命就是高效、精准地完成从识别用户、输出内容、采集数据、打标用户、筛选客群、配置活动、触达用户，到最终达成交易的全过程。
换言之，场景中台是一个高效、精准的数据加工厂，负担着全过程的数据加工。
虽然金融机构本身具有一套完整的产品交易系统和数字化营销体系，但其内在逻辑是基于客户、产品、交易建立，而场景则是基于用户、内容、行为建立，二者之间必须有一套系统打通用户到客户的衔接、产品与内容的融合、交易与行为数据的共享。
向前一步，它要能够实现营销活动配置的敏捷化、智能化，即「参数可配置、流程可修改、插件和定制」，减少资源重复投入，实现集约化建设与运营。而向后一步，它是连接用户到客户群的桥梁。
与此同时，金融作为一个考验「长跑」能力的行业，在场景建设的赛道上，或许有金融机构能够凭借对未来经营趋势的预判与技术能力暂时领先半个身位，但谁能笑到最后取得更大的胜利，还要看组织模式的变革，能否与新商业模式匹配，进而持续为场景建设赋能。
具体来看，场景对金融机构现有管理模式的挑战主要表现在五方面的融合，它们堪比场景生态建设的「承重墙」，如果处理不好这几个环节，负面效应会在金融场景建设中被放大。
此外，数字化战略推进与金融场景生态建设，还需要金融机构在组织架构方面一系列深度调整，包括构建一套高度融合的敏捷反应体系、尊重与遵守长期主义原则的考核评价机制、构建多领域交叉的复合型团队等等。
对于金融机构而言，重构金融场景、重塑与客户的连接方式还有很长的路要走。
道阻且长，行则必达。
来源|馨金融
作者|洪偌馨、伊蕾
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