上海的消费者们终于等到了期待已久的麦德龙首家会员店。
11月19日，麦德龙沪太路会员店开业，这是麦德龙在一年内开出的第23家会员店。
3年前，物美收购麦德龙中国，这家老牌跨国零售品牌在中国市场的发展，就按下了加速键。
先是将其入华后第一家门店做了会员制改造，打造成全国首家新概念商场。2021年11月，麦德龙进行了品牌升级，从此前主要服务B端客户，升级为同时服务于B端客户和C端会员的运营模式。当月，麦德龙还在10座城市同时开出18家门店。
今年3月，物美科技发布招股书显示，2020年4月23日至2020年12月31日，麦德龙中国为物美科技贡献了144.81亿元营收，占当年全部营收近四成。
麦德龙中国副首席执行官陈志宇在接受《21CBR》记者专访时表示，为中国市场制定了相对积极的投资和增长计划，今年年底前，将在北京新开1家会员店，届时麦德龙会员店的数量将达到24家。
进入中国的第26年，麦德龙在加速晋级。
TO B到TO C
初入中国时，麦德龙与很多国内零售商“长得很不一样”，仓储式、企业会员制的对公服务，在国内是个新东西。
陈志宇介绍，当时延续了欧洲的“限购自运”模式，主打B2B服务。之后很长一段时间，麦德龙积累了庞大的商业客户资源与服务经验，在规模化采购、品质管控方面建立起壁垒。
目前，麦德龙中国拥有1万多名员工，20多家专业客户，包括外企、国际幼儿园等，在中国经营的国际连锁、五星级酒店，八成是其客户。此外，麦德龙还是诸多国际重大赛事及会务的服务商。
随着业务积累，麦德龙察觉到了中国市场的变化。
一是用户变化。麦德龙的业务中，六成来自于C端个人消费者，已覆盖60座城市2000万会员，大部分是家庭客户。
二是服务要求在提高。消费者的关注点从食品安全进化到生活品质，对商品的需求从性价比升级成高质价比，对服务和体验的需求也越来越多，比如需要到家服务，电商采购等。
为此，麦德龙在去年进行了一次战略升级，从此前主要服务B端客户，升级为同时服务于B端客户和C端会员的运营模式，服务聚焦三个层次：安全可靠、省心简单与生活提案。
会员制改革
有研究数据显示，中国新一代中产阶级家庭差不多3300万左右，这部分消费者，是麦德龙的专注目标。
因此，麦德龙转变的第一步，是升级门店。
比如在门店设计方面，麦德龙一改往日服务B端的大仓库式卖场设计，改为更明亮、活泼、贴近C端消费者的风格，部分门店还增设了咖啡吧和儿童乐园。
在产品结构上，麦德龙突出两个新特点。
首先是精选SKU。
新会员店内，麦德龙缩减了SKU，将数量控制在4000-8000余种。陈志宇解释道，以前采用“人找货”的购物方式，开放1-2万SKU。现在精选商品，对消费者进行推送，有效降低会员决策成本。“我们利用麦德龙在全球五大采购办公室的优势，产品来自不同的地方。”
消费者可以在会员店发现其他地方买不到的东西，这些都是麦德龙专供星级酒店的，比如宜客的3KG大桶冰淇淋、进口牛肉、进口三文鱼、扬州猪肉大包等。
“一些自有品牌，是根据消费者的实际需求开发的。”陈志宇表示，在品类制定上，一部分做加法，提供高品质、高价值、高功能的产品，比如将花胶鸡汤制作成预制菜，方便用户简单加热即可享用。
一部分做减法。陈志宇表示，对于一些网红、高溢价产品，麦德龙会以自有品牌方式推出“平替”。比如一款贵价冰激凌，麦德龙的自有品牌找到国内一线品牌合作，价格不到前者一半。
目前，麦德龙的在售商品里，超过40%是进口和自有品牌，未来这部分占比将提升至50%。
其次，麦德龙的SKU讲究“好价格不需要大包装”。
在很多人印象中，会员店、仓储式意味着“大包装”，但麦德龙不是。陈志宇告诉记者，麦德龙的B端业务是大包装，但中国家庭3-4人的家庭结构，大包装吃不掉也难存储，“量大价优”不一定要通过大包装来实现。
“长期服务B端客户积累的优势，使我们有足够的采购量，集中履约降本增效，在C端业务中，可以在不扩大包装的情况下，保持较高的性价比。”陈志宇说。
升级版的会员店，将是麦德龙接下来的重点。陈志宇表示，新增付费会员客单价、返店率，以及进口和自由品牌销售的占比，都得到了成倍提高，目前麦德龙付费会员数已超300万。
加码数字化
在麦德龙的晋级中，数字化是重点。
物美收购麦德龙中国后，打磨出零售联合云，使得数字化线上运营、门店履约一体化、店内智能购方案、门店店务的全流程数字化、供应商采销平台及电子签章的应用、食品配送和福礼平台的系统升级等，都实现了数字化转型。
“今年4月，我们完成了‘剪网线’项目，将所有的后台从德国的系统迁移到多点OS上，从而提高效率，更好地服务中国客户。”
陈志宇介绍，数字化过程中，麦德龙在消费者端实现了全渠道销售超过200%的增长，后台履约效率也在提高。
比如，麦德龙的App搭建，内部只用了4周时间。目前，麦德龙中国所有门店均已上线多点智能购业务。
麦德龙的数字化在加速，对数字化的理解也在加深。
陈志宇表示，麦德龙一直在思考零售业数字化的目的是什么？不是为了表格上打个钩，强调“我今天数字化了”。
数字化的背后，一是在消费者端提供更好的多渠道服务，提高触达消费者的效率。二是内部效率端，降低信息在企业内部流通的成本，降低企业做出决策的成本。“这两个成本是企业效率的核心，数字化的本质是工具。数字化本身解决不了零售企业今天碰到的问题。”
在陈志宇看来，零售企业今天碰到的问题是和消费者需求脱节，如何从一个“供给方”为主导的市场，转化到以“需求方”为主导的市场。在内部机制方面需要做大量工作，而不是用一套系统或者一个数字化的Campaign能够取代的。内部的组织和商业模式的调整，是数字化必备的环节。
传统商超的客单价是70-90元，会员制超市的客单价在600-1000元，当中10倍的差异，意味着还有足够的空间去开拓。陈志宇表示，规模优势、客群基础、覆盖范围、TO B供应链的弹性是麦德龙的优势，接下来需要在用户教育和用户消费升级方面下功夫。
麦德龙、山姆、Costco、家乐福会员店等，中国市场的付费会员店品牌正在增加。
陈志宇表示，业态受关注是好事，因为传统零售关注费用率，会员店更关注消费者体验。“会员店在持续增长，参与者还有很长的路要走，才能慢慢学会顺应这种业态下的经营模式。”
来源|21世纪经济报道
作者|记者/ 韩璐 编辑/ 谭璐
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