网货平台的经营本质还是物流的生意，通过人车货场的资源调配，来完成端到端的实体产品交付的过程。
平台存在的逻辑是因为两端高度分散的供需不平衡所导致，当海量级的订单遇到了天量级的运力，是需要真正的平台来解决问题的。
物流人都简单，没有哪个老板在创办企业时就想着以后卷款跑路的，即便是当下爆雷的几家不也都曾有过各种光环的么？
在市场极度疲软的情况下，仍然有很多物流企业通过结算型网货平台来完成自身业务的合规化，这绝对是优质的稀缺资源。
有人出事就要有人接盘，供给侧的市场在不断出清，客户可以选择的标的也在被优化。从需求侧到供给侧都在不断优化过程中，合龙配套是需要场景解决能力的，如果没有足够的沉淀和创新能力是接不了这个招的。
举个栗子：西北拉煤是个简单粗暴的活，但如果你能解决磅单复核及司机排队的问题，此种结算业务哪怕是贵点也是有价值的。
为什么今年大家都特别的难？
后疫情时代，各个行业都在卷，物流行业也不能独善其身。目前这3069家网货平台机构中，结算型的网货平台占了九成半以上，而这些个网货平台的客户绝大部分是物流公司，难度和难处就只有自己知道了。
之前有行业大佬曾指出过，网货平台的九种死法和一线生机，当下回过头来看也不为过。内卷能否回避？主做高端的小企业可以回避，但主打大众的企业无可逃避。既然无可逃避那就敢于面对，高明的玩法是找到内卷的“解药”，等到寒冬过去再图发展。
经常在各种会议上听到一个词儿“行业集中度不够导致集约化不高”，简单翻译下就是：既然企业批量死亡了，但需求仍然存在，于是乎市场份额集中到活下来的企业身上了。
以公路零担专线为例：原来在白云区太和镇有20多家上海专线，经过园区拆迁以及疫情洗礼，现在只有10家左右能保证天天发车。那些消失的面孔，对于合作的网货平台也是个不小的冲击。
目前很多结算型的网货平台，都是在以订单为中心来研究证据链的完整性，极少有人去研究客户以及客户的客户发生了哪些变化。
中小物流公司的业务要么是来自于小工厂，要么是来自于行业的大三方，如果垫资成本过高、税务成本过高、客情维护成本过高等，是不可能愉快的长期玩耍的。
为什么工信部要鼓励专精特新？如果大家都是低水平的重复，对于产业的长远健康发展有百害而无一利，网货平台的出清也是一样的道理。
奖补政策和结算业务是一对欢喜冤家。
自从地主家里余粮也不多了之后，仅有的余粮要花在紧急重要的事务上面，网货平台基本上就被打入了爹不亲娘不爱的冷宫。
当奖补政策不能及时到位，网货平台缴税的资金占用成本就会无限期的增加，这种失血状态不可能持续太久，前期出事的几家和这个也有一定关系。
有一部分网货平台已经在缩减业务量，也有一部分已在破产清算的路上。
网货平台的生意可不是澳门的牌局，而是上台容易下台难。当初拿到网货平台证照时都有点小激动，都想着要在万亿市场里大干一场，可能干着干着就开始跑偏了。为了追求业务体量而忽视了风控，为了拿到奖补政策而进行数据造假，面对诱惑想不忘初心是个很难的事情。在充分评估自身的资本、技术、整合资源的能力后退市，能够全身而退也是不错的结局。
监管部门联合执法肃清环境，个别被动出局。
如果建成全国统一大市场，网货平台也是其中一分子，暂行规定的整齐划一就成了标配。每当看到官宣数据发布时有部分省分未上传运单，此种技术不合规的企业是否可以暂缓发证？
但凡是车辆上路就要有相应的证据链来交叉验证，把人、车、货、钱贯穿于整个链条之中，这样的交付和交易才有价值。作为监管部门对于新业态给予足够的包容是好事，但包容不是纵容，应该找到问题后及时消除隐患还给市场良好营商环境。
金税四期的震慑力不言而喻，上下游的数据穿透能力非常强大，以数治税纠出老鼠屎来净化环境是重要工作。供大于求的货运市场不患寡而患不均，各地奖补政策没法一刀切，但对于监管的执法是要达成共识的。
比如关于据实列支，各个地方的认可程度是不同的，只有监管执法标准统一才能避免劣币驱逐良币。换言之，既然是高质量发展，就不要太看重数量。
剩者为王的时代。
当下的网货平台还处于军阀混战阶段，区域性、资源性的各路神仙纷纷登场，离五霸七雄的时代还差了老远。虽然业务的同质性极强，但各家的资源禀赋不同，最后的结局肯定也千差万别。
虽然运力总体上供大于求，但货主真贴心和懂客户的运力并不多，这就需要平台要运力标签化后加强甄别和筛选。
这么多年以来，货运市场之所以对人的信任要高于对公司的认可，核心原因就是信用体系的缺失。
如能做到运力标签化并加以甄选，且能对于货主及承运商进行考核评价打分建立信用体系，这样的网货平台仍然要留在牌桌上面。
在产业链的十节甘蔗里面，想一个人吃独食是不现实的，只有分工协作的精益求精才能成点事情。
数据挖掘，探索多元服务场景。
很多很多时候，TMS系统只是一个引流的工具，如果能和TMS系统里的客户或是用户做成生意那就有价值了！以此类推，结算型的网货平台由于积累了大量的数据，通过数据挖掘是可以产生一定价值的。
首先业务结构必须是供需两端高度分散的类型，而不能是扫帚型的，大客户就那么几个对应了大量的个体承运司机。
其次交易结构要能贯穿司机承运全链条的，否则车队长就是客户与司机之间的拦路虎，信息断链就没法再挖掘下去了。
结算型网货平台所服务的物流公司，基本上都是以计划型运力为主，否则司机注册签约一个环节就能要人命。
计划型运力的组织相对简单：排班次、排线路、排任务，在大宗里面更简单就是扫码领任务就行。
计划性越强就越有多元服务场景的需求，比如加油的路线就很明确了，再比如根据行驶证可建议司机把燃油车替换成LNG车辆。可服务的场景很多，在于我们自身的能力。
做精做深，布局垂直细分寒道。
网货平台可以承接全国的业务订单，这种大而全的打法是需要很大的投入的。
后疫情时代都活在当下，资本越来越理性，企业也是量入为出越来越本分。与其大而全不如小而美，这和专精特新的扶持政策如出一辙，整个世界也越来越有层次感和清晰的边界。做精做深说起来容易做起来难，这都是要靠时间去沉淀的，板凳要坐十年冷说的很深刻。
后服市场，不做第一就做惟一。
所有的网货平台，都有一个车后市场的梦，姑且可以称之为产业生态吧。
但其实能成事的并不多见，原因有二：1）主业不强、副业难旺；2）成本优势、不够显著；这就又回到了上个话题，垂直纵深的能力如果不充足是没办法拉新引流的。主业和副业是可以相互带动的，然后继续留在牌桌上等待机会，降低期望提升能力是必须。
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